Принципы и методы управления Майкла Армстронга известной фирмой "АТ и Т"

Для принятия решения требуется огромная сила воли

С. Майкл Армстронг пропал на 90 дней сразу после назначения на должность председателя и исполнительного директора "АТ и Т" в октябре 1997 года. Он приходил на работу каждый день, но никто за пределами компании - кроме основных клиентов - не видел его. Не было ни пресс-конференций, ни речей, ни совещаний с финансовыми аналитиками. "Я держал высшее руководство компании в комнате для совещаний в течение трех месяцев, - объясняет Армстронг. - Это большой срок. Но за это время мы сделали нечто экстраординарное. Мы полностью изменили стратегию "АТ и Т". Исчезновение Армстронга вызвало жуткий ажиотаж в прессе. Казалось, у каждого было свое мнение по поводу того, что новый глава компании сделает - или должен сделать - с "АТ и Т". Но даже предсказатели с самым богатым воображением были удивлены. Армстронг и его команда в конечном итоге решили поставить компанию с ног на голову. До этого назначения Армстронг руководил "Хьюз электронике", создавшей спутниковый телеоператор ДайрекТВ, а также работал исполнительным директором в одной из компаний "Ай-би-эм" по телекоммуникациям. Поэтому он разбирался в этой области. Проработав в "Ай-би-эм" почти 30 лет и пережив реорганизацию операций компании в Европе, Армстронг понимал значение своих поступков, он не был новичком в этом деле и знал, что нужно делать. К концу тех 90 дней "АТ и Т" встала на путь, который снова сделал ее одной из великих компаний в мире. Среагировали инве- сторы, проявив к "АТ и Т" живой интерес.
Акции компании, шедшие по 34 доллара 21 октября 1997 года - в день, когда Армстронг был назначен председателем и исполнительным директором "АТ и Т", - менее чем через полтора года (7 мая 1999 года) продавались уже по 61 доллару.

Рыночная стоимость компании увеличилась на 92 миллиарда долларов.

"Я не жду от всех совершенства, так как по природе человек несовершенен, Но я ожидаю, что вы будете принимать на себя риск, исправлять свои ошибки и извлекать уроки из того и другого. Но если вы не делаете этого - судя по вашим результатам, - тогда мы вас заменим. В этом нет ничего личного. Я расстанусь с вами, даже если вы мой самый лучший друг. Эта компания должна использовать весь свой потенциал".

Принципы руководства Майкла Армстронга

"С моей точки зрения, существует пять основных задач,
О первой много пишут, и она абсолютно верна: вы должны иметь определяющую идею. Некоторые называет это "видением", другие - "стратегией". Я думаю, не имеет значения, как вы это называете. Главное, чтобы это было реальным и дельным, чтобы люди могли принять и поверить в это". До того как Армстронг пришел в "АТ и Т", стратегия компании строилась в основном на защите интересов в области дальней связи, сохранении капитала и оптимизации движения денежных средств. "Я посмотрел на все это и подумал, что такая стратегия неустойчива или недолговременна, - вспоминает Армстронг. - Моя определяющая идея заключалась в том, чтобы "АТ и Т" перешла к широкополосным каналам связи с передающими устройствами. Мы охватим не только страну, но и весь мир, будем продавать услуги не только по узкополосным каналам связи на дальние расстояния, но также работать через широкополосные каналы радиосвязи, Интернетом и кабельную связь. Вместо компании, осуществляющей дальнюю связь между двумя точками, станем компанией связи "на все расстояния", от точки, где находится клиент, до любой, с которой он хочет связаться. Мы установим каналы связи с людьми и офисными телефонными станциями, с локальной сетью, с территориальной сетью, с Интернетом и с вашей персональной сетью. В какой бы точке мира вы ни находились, "АТ и Т" предоставит любой вид связи и на любое расстояние". Короче говоря, идею Армстронга можно свести к следующему: "АТ и Т" станет единственным провайдером всех каналов связи, в которых будет нуждаться потребитель. Для Армстронга необходимость в таких изменениях была предельно очевидной. "Вот существует такая удивительная область - телекоммуникации, самая развивающаяся отрасль за последние десятилетия, а "АТ и Т", крупнейшая компания в ней, стоит на мес- те. Она ведет бизнес, который даже не жизнеспособен. Мы должны были перейти в наступление". Через год с небольшим "АТ и Т" инвестировала более 100 миллиардов долларов, чтобы сделать только один этот шаг. Она инвестировала 12 миллиардов в "Телепорт коммьюни-кейшн", пять - в глобальную сеть "Ай-би-эм", пять с половиной - в совместное предприятие с "Бритиш телеком" стоимостью 11 миллиардов долларов и 48 - в "Ти-си-ай", вторую крупнейшую в США компанию, владеющую кабельными каналами связи. Кроме того, "АТ и Т" согласилась приобрести "Медиа уан труп" за 54 миллиарда долларов. Армстронг соглашается, что это были очень серьезные шаги, но добавляет, что принятие решений такого масштаба является одной из основных обязанностей руководителя компании.
"Наступает момент, когда вы должны иметь мужество принять решение. У вас никогда не будет всех данных, которые вам нужны. Вы никогда не сможете учесть все альтернативы, угрозы и риски, стоящие на вашем пути. Вы получаете надежную информацию, соединяете ее с верной интуицией, и это помогает принять решение. Затем вы заряжаете энергией вашу организацию на то, чтобы это решение заработало на рынке. Я бы сказал, что девяносто процентов людей были согласны с решениями, принятыми вначале на наших заседаниях по выработке новой стратегии компании. Десять процентов составляли те, для которых такие темпы работы были обременительными. Они привыкли месяцами анализировать, готовиться к совещаниям, сомневаться. В какой-то степени, конечно, рискованно идти на такие кардинальные меры, но я твердо убежден, что "АТ и Т" могла "полностью использовать свой потенциал только при этой стратегии".
Армстронг считает, что очень важно делать то, во что люди поверят.

Движение вперед

"Вторая задача - вы обязательно должны стать конкурентными. Никакая стратегия или определяющая идея не помогут, если компания неконкурентоспособна. Когда я пришел сюда, в SG&А, торговые, общие и административные издержки составляли двадцать девять и шесть десятых процента от доходов. Средний процент в этой отрасли равнялся двадцати двум процентам. Я сказал себе: "Мы должны снизить эти затраты до двадцати двух процентов за двадцать четыре месяца, а за два года сократить рабочую силу на восемнадцать тысяч человек". Задача по сокращению была выполнена за 12 месяцев. Через реорганизацию, модернизацию и увольнение 20 тысяч человек компания за год уменьшила накладные и другие расходы более чем на 1,6 миллиарда долларов. По словам Армстронга, такие решительные меры необходимы. "Очень немногие конкурентоспособные компании имеют устойчивый успех на рынке, не являясь экономичными производствами. "АТ и Т" имеет все основания быть низкозатратным производителем и использовать это как преимущество на своем рынке. Эта задача должна быть, конечно, приоритетной в вашей деятельности. Добившись конкурентоспособности, вы не можете расслабиться и бол.ьше не думать об этом. Вы должны постоянно держать это под контролем". В настоящее время цель компании - довести накладные расходы до 21 процента.
"Третья главная задача - вы должны понимать, уважать коллег и доверять команде, с которой работаете. Во время моих встреч с советом директоров "АТ и Т" (в 1997 году, перед тем как Армстронг пришел в компанию) я дал достаточно ясно понять, что не возьмусь за эту работу, пока не пойму, с кем мне предстоит работать и сможем ли мы, по моему мнению, пользоваться взаимоуважением и доверием, чтобы работать как единая команда. Это как в спорте. Великолепных спортсменов много, но кубок обычно получает лучшая команда. То же самое в бизнесе. Это миллиардный бизнес. Исполнительный директор не может делать все. Вы должны доверять и быть уверенным в команде. Из шестнадцати руководителей восемь перешли на новую работу, четверо пришли со стороны. Таким образом, оставалось около половины руководителей, работавших здесь до моего прихода". Привлечь этих людей на свою сторону - стиль работы Армстронга. "Вы должны руководить личным примером, - говорит он. - Есть руководители, которые любят свой офис. Вы должны выходить на рынки, встречаться с клиентами, понимать конкурентов. Вы должны произносить одну и ту же речь много раз, исправно посещать собрания, где обед состоит из сухого пайка. Каждый месяц я пишу статью для газеты нашей компании. Записываюсь на видеокассетах. Выступаю по внутреннему радио. Общайтесь, общайтесь, общайтесь! Вы не можете быть каким-то отвлеченным образом. Надо, чтобы вас можно было потрогать, почувствовать, услышать - и поверить вам. И вы должны уметь защищать то, за что ратуете. Когда компания подвергается нападкам - из Вашингтона ли, со стороны конкурентов или аналитиков, - вы должны быть на переднем плане, принимать удары и показывать людям личный пример.
Четвертая задача касается принятия решений. Крупные организации иногда устанавливают порядок принятия решений. Бизнес - это не демократическая структура. Некоторые, под действием момента успеха, прибегают к консенсусу. Но руководителей, которые могут позволить себе эту роскошь, очень мало. Лучше руководить, используя свой интеллект, интуицию, трезвый расчет, и принимать решения, пока они еще таят риск. В противном случае вы не преуспеете на своих рынках. Такая проблема существовала и здесь. Руководитель на любом уровне мог на корню зарубить хорошую идею. Нам приходилось принимать решения, преодолевая эти препятствия".

Что делает Армстронг в таких случаях?

"Каждый понедельник высшее руководство компании -от восьми до десяти человек - совещается в течение всего рабочего дня. Мы раскладываем компанию по косточкам, чтобы убедиться, что реагируем на рынок и на конкуренцию. Это совещание необязательно для всего руководящего звена компании. Можно не приходить на него, если тема, которую мы собираемся обсуждать в данный конкретный понедельник, не имеет отношения к вашему участку работы. Но если имеет, вы должны присутствовать там. Если не придете, мы примем решение без вас. Последнее, что, на мой взгляд, вы должны делать как исполнительный директор, это не забывать о ценностях, когда генерируете энергию, как на личном, так и корпоративном уровне. Руководитель обязан создавать атмосферу приподнятости. Мы проводим на работе очень много времени, поэтому люди должны получать от труда удовольствие, и им надо воздавать должное за их труд. Они должны больше улыбаться, чем хмуриться, хорошо себя ощущать, в том числе и там, где работают. У них должно быть такое чувство, что понедельник - самый лучший день недели. Если вы можете создать такой климат в компании, люди свернут горы для вас. А если у вас будут работать такие люди, то победа обеспечена. Вот эти пять задач и формируют мой взгляд на руководство компанией". Армстронг считает, что если он будет правильно следовать этим принципам, то "АТ и Т" оправдает его надежды. В этом нет ничего удивительного. "Хотите ли вы опутать себя проводами или предпочитаете обойтись без них, мы будем к вашим услугам, обеспечим любыми каналами связи, какие только ни пожелаете и где бы ни находились.

Мы будем именно такой компанией.

Но предстоит многое сделать, учитывая, что пока "АТ и Т" - национальная компания, обеспечивающая дальнюю связь между двумя точками. Технологии уже есть, и моя задача - держать компанию на переднем крае этих технологий". Кроме руководства, необходимого для реализации этих планов, компания имеет еще одно существенное преимущество - свою торговую марку. "Нам повезло, что марка "АТ и Т" символизирует больше, чем мы есть на самом деле. Если вы обратитесь в одну из территориальных компаний связи, например, в "Белл этлэнтик" или "Эс-би-си коммьюникейшн", и спросите: "Кто является провайдером вашей локальной сети?" - двадцать три процента людей ответят: "АТ и Т". Мы, - продолжает Армстронг, - не оказываем услуги даже на локальном уровне в своей стране. Если вы спросите: "Какой провайдер обеспечивает ваше кабельное телевидение?" - только четырнадцать процентов ответят: "АТ и Т". И здесь нас практически нет. Торговая марка "АТ и Т" пользуется очень высоким доверием не только в Америке, но и в мире. И наша стратегия должна помочь реализовать ее потенциал. К счастью, качество торговой марки "АТ и Т" опережает положение самой компании на рынке в настоящее время. И это является нашим преимуществом и благом". Скажем еще раз: люди - будь то клиенты, служащие, поставщики, стратегические партнеры или инвесторы - верят в то, что происходит сейчас в "АТ и Т". И это больше, чем что-либо другое, может быть самым важным наследием Армстронга.